Führung beginnt bei Selbstführung

Aktualisiert: vor 5 Tagen

Führung beginnt, und das wird oft vergessen, bei einem selbst. Um führen zu können, muss man sich selbst führen können. Und nun kann ich die Empörung meiner lieben Leser:innen förmlich in deren Gesichtern sehen und einen leisen Aufschrei vernehmen:

„Welch‘ gemeiner Vorwurf! Wir vergessen doch nicht auf uns selbst beim Führen!“


Was aber, wenn in der Praxis bei Führung mitunter auf das eigene Verhalten zu achten vergessen wird. Und warum soll man sich überhaupt mit dem Thema Selbstführung beschäftigen? Welche guten Gründe gibt es dafür, warum Führungskräfte sich selbst führen sollten? Einige werde ich nennen und auch klären was Kommunikation mit Führung und somit auch Selbstführung zu tun hat.


Führung hat Vorbildwirkung


Wenn ich nun von der bedeutenden Vorbildwirkung von Führungskräften spreche, werden viele bestätigend nicken. Ja, das ist doch klar, dass man in einer Führungsposition Vorbildwirkung hat. Das ist doch nicht neu.

Das wissen wir doch!


Dennoch wird von Führungspersönlichkeiten oft vergessen, dass das Instrument der Führung in erster Linie Kommunikation ist – und daher das eigene Kommunikationsverhalten reflektiert werden muss. Ich zitiere an dieser Stelle sehr gerne zum besseren Verstehen einen „alten Klassiker“ der Kommunikationswissenschaften. Paul Watzlawick argumentiert, dass

„man nicht nicht kommunizieren kann“

und, dass Kommunikation auch Verhalten sei. Und so wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man auch nicht nicht kommunizieren – und so hat im Beisein eines anderen jedes Verhalten auch einen potenziell kommunikativen Charakter (vgl. Plate 2014: 20).


Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick hat zudem auch die Idee der kybernetischen Regelkreise auf die Kommunikation angewandt (vgl. Seliger 2018: 62). In einem seiner berühmten Beispiele dafür nörgelt die Frau, weil der Mann so viel in der Kneipe ist. Und der Mann ist in der Kneipe, weil die Frau nörgelt. Paul Watzlawick ist der Auffassung, dass jede Kommunikation eine Reaktion auslöst. Jedes Verhalten ist somit immer eine Reaktion auf etwas Vorangegangenes und setzt zudem auch einen neuen Reiz.

Jedes Verhalten ist sowohl Auslöser und auch Feedback in einem Kommunikationsgeschehen.

Die Abfolge von Mitteilungen wird als Interaktion verstanden. Bei Menschen, die häufig miteinander kommunizieren, kann dabei ein charakteristisches Muster der Interaktion entstehen. Dabei unterscheiden sich die Beteiligten darin, wie die Abfolge von Mitteilungen wahrgenommen wird. Das Zusammenziehen von bestimmten Verhaltensweisen wird als Interpunktion bezeichnet (vgl. Plate 2014: 21f).

„Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“ – Watzlawick et. al 2000: 61

Ein Beispiel für kybernetische Kommunikationsprozesse ist FÜHRUNG!

Das Verhalten von Führungskräften ist sowohl Auslöser für als auch Reaktion auf das Verhalten von Mitarbeiter:innen – und auch umgekehrt (vgl. Seliger 2018: 62).


Selbstführung und Selbstreflexion


Die eingehenden Betrachtungen zu Kommunikationsprozessen und Kommunikationsverhalten haben sehr deutlich gemacht, dass das Instrument der Führung Kommunikation ist. Das wurde nun dargelegt.

Verstanden. Ja, aller klar.


Daher ist das eigene Kommunikationsverhalten mehr als relevant im Führungsgeschehen.


Wenn ich von Selbstführung spreche, meine ich nicht das Selbstmanagement.

Ich meine viel mehr die Fähigkeit zur Selbstreflexion – und zur Reflexion des eigenen Kommunikationsverhalten.


Ich unterscheide, wie auch Seliger (2018: 127) zwischen:


• Die eigene Person zu führen, heißt fähig sein zur Selbstreflexion und

• die eigene Arbeit zu gestalten, die eigenen Ressourcen und die eigene Zeit einzuteilen, heißt Selbstmanagement.


Die eigene Arbeitsorganisation ist wichtig.

Die Gestaltung der eigenen Arbeitsprozesse, des Arbeitsalltags, des Arbeitsplatzes, das Einteilen der eigenen Zeit und der eigenen zur Verfügung stehenden Ressourcen, die eigene Planung, die eigene Ordnung und eigene Struktur – all das ist wichtig und von großer Bedeutung, aber wir wollen nun gemeinsam erstmal einen Blick auf die Selbstführung werfen. Und Selbstführung, ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion.


Reflexion als Medium der Selbstführung

Warum? Wieso das?


DAS INSTRUMENT der FÜHRUNG ist KOMMUNIKATION und Führung ereignet sich als Aufgabe im Wesentlichen in Form von Kommunikation (wie oben schon mehrfach sehr ausführlich erläutert). Führung ist Kommunikation – wer führt, verbindet und entscheidet. Das Mittel dafür ist Kommunikation (vgl. Seliger 2018: 33). Daher macht es Sinn sich mit dem eigenen Kommunikationsverhalten zu beschäftigen.

Zu reflektieren. Sich selbst zu führen.

Wenn Führung ein Kommunikationsgeschehen ist, dann bedeutet das, dass man SELBST ein RELEVANTER TEIL des Führungsgeschehens ist (vgl. Seliger 2018: 127f).

„Führung ist eine Aufgabe, die sich im Wesentlichen in Form von Kommunikation ereignet. Jeder Kommunikationsprozess vollzieht sich zwischen Akteuren, die in das Geschehen involviert sind. Das bedeutet, dass das eigene Kommunikationsverhalten, die eigenen Motive, eigenen Werte, Muster, Handlungen, Wirkungen und Instrumente der Kommunikation entscheidend für diesen Prozess sind und daher Thema kontinuierlicher Selbstbeobachtung sein müssen.“ – vgl. Seliger 2018: 41, 127

Seliger betont, dass sich selbst führen bedeutet, die eigene Person und natürlich auch die eigene Arbeit zu führen – und dabei ist die Reflexion die Methode der Selbstführung.


Selbstreflexion – ein besonderes Kunststück


Nach Seliger ist Selbstreflexion ein sehr besonderes Kunststück. Und wie recht sie damit hat! Seliger zeichnet uns dafür ein sehr amüsantes Bild der Muppet-Show als Vergleich:

Man muss, beim besonderen Kunststück der Selbstreflexion, wie in der Muppet-Show, auf der Bühne stehen und singen und zugleich am Balkon sitzen und sich selbst dabei zusehen (vgl. Seliger 2018: 128).

Um dieses Kunststück als Führungskraft professionell vollführen zu können, hilft die Theorie des Konstruktivismus.


Konstruktivismus:

Die Wirklichkeitskonstruktion und die innere Landkarte


Wir konstruieren uns unsere Wirklichkeit selbst. Als Beispiel dafür verwende ich sehr gerne das Beispiel der LANDKARTE. Eine Landkarte ist nicht die Landschaft. Eine zentrale Grundannahme des NLP lautet daher auch: „The map is not the territory“. Damit wird ausgesagt, dass wir Sprache verwenden, um eine „Landkarte“ der Realität zu erzeugen, jedoch diese Karte von der Realität zu unterscheiden ist (vgl. Plate 2014: 119, dazu mehr im Blogartikel https://www.desenz.at/post/eigene_wirklichkeit_und_bessere_kommunikation)

„Eine Landkarte ist nicht das Gebiet, das sie darstellt, sondern hat, wenn es sie genau ist, eine dem Gebiet ähnliche Struktur, worin ihre Brauchbarkeit begründet ist …“ – Bandler & Grinder 1984: 27

Worauf möchte ich hinaus?


Wirklichkeitskonstruktionen sind quasi unsere inneren Landkarten, die uns bei der Orientierung der Welt helfen sollen, dabei sind aber Landkarten und Landschaften nicht dasselbe. Wir halten unsere eigenen Wirklichkeitskonstruktionen sehr gerne für die Wirklichkeit, und unsere Landkarten für die Landschaft (vgl. Seliger 2018: 132f).


Nun hier ist wichtig zu wissen für jedes Kommunikationsgeschehen:

„Wie auch immer sich jemand verhält, was auch immer jemand tut, tut er vor dem Hintergrund einer jeweils spezifischen Landkarte, einer jeweils besonderen Sicht der Wirklichkeit oder Einschätzung der Situation.“ – Seliger 2018: 133

Selbstbeobachtung bedeutet,

Verantwortung übernehmen


Wer sich selbst beobachtet und zum Beobachter des Beobachters wird, erkennt seine blinden Flecken. Selbstreflexion ist Beobachtung zweiter Ordnung. Wichtig ist, nicht nur die Mitarbeiter:innen und deren Verhalten zu beobachten, sondern sich selbst beim Beobachten beobachten. Denn nur, wenn wir uns selbst beobachten, dann beobachten wir, wie wir uns beobachten.


Selbst beobachten?

Klingt kompliziert?


In einfacheren Worten: Solange wir NUR das Verhalten anderer beobachten, sehen wir nicht das Zusammenspiel mit Ihnen – und unseren Part. Es bleibt uns dabei unser Beitrag zum Verhalten der anderen verborgen. Dieser blinde Fleck ist der eigene Anteil am Verhalten der anderen.


„Wer sich selbst beobachtet und dabei die eigenen Muster wahrnimmt, verliert seine Unschuld und erlebt die Vertreibung aus dem Paradies,“ betont Seliger (2018: 135), denn Erkenntnis verpflichtet – und die Selbsterkenntnis verpflichtet uns zur Verantwortung über unser Handeln.


Abschließend möchte ich noch zumindest ein (das) Instrument der Selbstreflexion vorstellen, um besser ins Handeln kommen zu können:


FRAGEN.

Wer fragt, der führt!


Fragen sind nicht nur der Königsweg der Mitarbeiterführung (Seliger 2018: 138f), denn „wer fragt, der führt“, sondern auch der Selbstreflexion. Ruth Seliger hat in ihrem Buch „Das Dschungelbuch der Führung“ einen umfassenden Fragenkatalog vorgestellt, der anregt sich mit seinem Selbstbild, den Privatrollen und den Berufsrollen zu beschäftigen.


Seliger, Ruth (2018): Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Die Fragenkataloge zur Selbstreflexion sind auf den Seiten 138, 139 und 209 zu finden.


Der Blick von Führungskräfte sollte immer wieder einer auf das eigene Tun, Handeln und Verhalten sein


Hier ein paar Fragen zur Selbstreflexion in Anlehnung an Seliger:


Fragen zur eigenen Berufsrolle

und Fragen für das eigene Handeln als Führungskraft


  • Was erwartet meine Organisation / mein Unternehmen von mir?

  • Was erwarte ich von meiner Organisation?

  • Was erwarte ich mir von meinem Unternehmen?

  • Was erwarten meine Kolleg:innen und Partner:innen von mir – und ich von ihnen?

  • Was erwarten meine Mitarbeiter:innen von mir – und ich von Ihnen?

  • Wie sieht das Zusammenspiel / die Zusammenarbeit / das Miteinander mit meinen Mitarbeiter:innen aus? Was läuft gut? Was gefällt mir? Was nicht? Was sollte sich ändern?

  • Woran werde ich als Führungskraft gemessen, beurteilt? Wie werde ich als Führungskraft gesehen und wahrgenommen?

  • Was bedeutet Führung für mich?

  • Was bedeutet meine Führungsrolle für mich?

  • Bedeutet es Lebensqualität, von mir geführt zu werden?

  • Ist für mich Lebensqualität zu führen?

  • Wie sind die Rahmenbedingungen gestaltet, unter denen ich diese Führungsrolle umsetzen kann?

  • Was kann ich daran ändern?

  • Wo muss ich mich fügen / oder muss ich mich dreinfügen? Kann ich mich dreinfügen?

  • Wo ist Unterstützung? Wer unterstützt mich?

  • Wo ist Konkurrenz?

  • Wo gibt es Unklarheiten um mich herum?

  • Wie wird mein Verhalten von anderen (vermutlich) beobachtet, gesehen und auch bewertet?

  • Was schätzt man an mir, was vermutlich nicht?

  • Was hält mich hier in dieser Organisation? Was macht sie mir möglich? Was kann ich möglich machen? Was kann ich hier bewirken? Wie kann ich wirken?

  • Zeigen sich meine Mitarbeiter führungsbedürftig? Führungswillig?

  • Bin ich bestimmend?

  • Bin ich fordernd?

  • Bin ich motivierend?

  • Bin ich aktivierend? Antreibend?

  • Von wem kommen die Ideen?

  • Was kann ich bei mir selbst verbessern?

  • Lasse ich andere Meinungen gelten? (vgl. Seliger: 2018: 138)

Ebenso kann man natürlich während konkreten Interaktionen immer wieder rasch auf die Metaebene wechseln – und sich und sein Verhalten beobachten.


So, nun geht's ins Handeln und Beobachten!


Ich wünsche viel Freude beim Sitzen am Balkon und beim Blick auf die Bühne und dem Beobachten der eigenen Performance, beim Fragen stellen, beim Hinterfragen, beim Reflektieren – und wünsche viele gute Erkenntnisse.


Ergebnisreiches Reflektieren,

viel Erfolg, alles Liebe,

Ihre/eure Silvia Faulhammer


Ähnliche und weitere Fragenkataloge,

die sich auch mit Selbstreflexion beschäftigen, findet man auch in:


Busson, Su 2012: Das Leben ist einfach kompliziert. Wien: Orac Verlag Kremayer & Scheriau.


Mahlow, Silja (2021): Willkommen auf dem Glücksplaneten. Stuttgart: Nymphenburger Verlag (mehr zu Silja Mahlow unter: https://gluecksplanet.com/)


Schlick, Christoph (2021): Die Glut in dir. Entfache das Feuer deiner Potenziale. München: Scorpio Verlag (mehr zu Christoph Schlick unter: https://www.christophschlick.com/ und https://www.sinnzentrum.at/ueber-uns/christoph-schlick/).


Schlick, Christoph (2018): Schick die Affen spielen. Wie Potenziale realisiert werden können. Verlag Kösel.


Rosen, Anne (2022). Empfehlungen und kritische Fragen zur Selbstreflexion. In: Ability-Management. Springer Gabler, Wiesbaden.


Und da Ruth Seliger, wie auch ich, Verfechter des „Positive Leadership Gedankens“ und „Führen mit Sinn“ sind, lege ich die Bücher von Martin Seligman, dem Begründer der Positiven Psychologie, sehr ans Herz:


Seligman, Martin (2003): Der Glücks-Faktor. Köln: Bastei Lübbe.


Seligman, Martin (2015): Wie wir aufblühen. Die fünf Säulen des persönlichen Wohlbefindens. München: Goldmann (mehr zu Martin Seligman unter: https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/).


* Der Charakterstärken-Fragebogen nach Martin Seligman befindet sich hier https://www.charakterstaerken.org. Der Fragebogen wurde vom Values in Action Institute (VIA) unter der Leitung von Christopher Peterson und Martin Seligman erstellt. Das Ausfüllen dauert ca. 30 Minuten. Das VIA Inventar der Stärken (VIA-IS) erfasst die 24 Charakterstärken der VIA Klassifikation und am Ende erhält man als Rückmeldung ein differenziertes Bild seiner Charakterstärken.


Der gesamte Fragebogen befindet sich auch unter: www.authentichappiness.org.


Viel Freude beim Tun, Beobachten, Fragen, Ausprobieren und Erkenntnis gewinnen.

Viel Freude beim Reflektieren!



Quellen dieses Artikels:


Metasprache und Psychotherapie: Die Struktur der Magie I. Neu übersetzte Auflage

von Richard Bandler, John Grinder, et al.


Kommunikation und Veränderung: Die Struktur der Magie II. Neu übersetzte Auflage

von Richard Bandler, John Grinder , et al.


Plate, Markus (2014): Grundlagen der Kommunikation. Gespräche effektiv gestalten. Göttingen: Verlag Vandenboeck & Ruprecht.


Seliger, Ruth 2018: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.


Watzlawick, Paul / Beavi, Janet / Jackson, Don (2016): Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxie. Bern: Hogrefe Verlag.


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