NEW WORK mit Wertschätzung, Empathie und einem "Wir-Gefühl"

Aktualisiert: vor 5 Tagen

„Geld macht nicht glücklich.“ Und auch Gegenstände machen nicht glücklich, dennoch wollen Unternehmen neue Mitarbeiter:innen immer noch mit top-bezahlten Jobs locken. Macht das Sinn? Das ist eher sinnlos. Das ist "glücklos".



Führung und vor allem auch Selbstführung waren die Themen der letzten Artikel hier am Blog. In Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeiter:innen und auch „NEW WORK“ poppen in vielen Zeitungsartikeln, Fachmagazinen, Büchern und Diskussionen immer wieder vermehrt auch Schlagwörter wie Wertschätzung, Empathie, Achtsamkeit, Wir-Gefühl, Sinnstiftung statt attraktives Gehalt, Ermächtigung statt Kontrolle, Erkennen und Anerkennung auf.


Macht das mehr Sinn?

Macht sinnvolle Arbeit glücklicher?



NEW WORK ist Thema der Stunde!

Der „War of Talents“, ganz ehrlich, ist nicht neu. Gut ausgebildete, kreative junge Köpfe suchen sich ihre Jobs selbst aus. Nicht umgekehrt. Schon lange heißt es von Unternehmen nicht mehr: „Wir suchen, sondern WIE finden wir nur!?“


Und es hat ZOOM gemacht …

Corona hat die Digitalisierung vorangetrieben. Sind wir "digi-fit"? Ja, klar! Blöde Frage. Wir waren im „Home-Office“ – und trotzdem mit Kolleg:innen, Kund:innen, Partner:innen und Lieferant:innen via Zoom, Teams und Skype verbunden. Die Pandemie hat gezeigt Remote-Work ist möglich. Immer. Und überall digital.


Wenn Arbeit überall möglich ist, braucht es mehr als ein schickes, hippes, feines Büro, Flipper-Automaten, gemeinsames Kochen, einen flotten Firmenwagen oder ein Fitnessstudio mit Personal-Trainer:in, um junge Talente aus dem Home-Office zu locken. Die Sinnfrage zählt als viel größerer Reiz bei der Berufswahl als ein gutes Gehalt oder ein repräsentativer Arbeitsplatz. Der Beruf soll vor allem Berufung sein!


Dazu in den ORF Stories zur "Debatte über die Grenzen der Arbeit":


Unternehmen müssen Lösungen finden
Unternehmerinnen und Unternehmer seien gefordert, herauszufinden, warum jemand sein Engagement zurückfahre. Millennials und GenZ-Angehörige würden viel mehr Wert auf eine angenehme Unternehmenskultur legen und Firmen bevorzugen, denen die psychische Gesundheit und die Work-Life-Balance ihrer Angestellten wichtig ist, hieß es im „Forbes“-Magazin.

Führungskräfte sollten „offene und ehrliche Gespräche“ mit der Belegschaft führen, riet Galvin. Man müsse sicherstellen, dass sich Angestellte gehört fühlen und verstehen, wie ihre Rolle ins Gesamtgefüge des Unternehmens spielt. Start-up-Berater Zitron hatte für Unternehmen, die sich vor „Quiet Quittern“ fürchten, eine relativ einfache Lösung: „Zahlt für extra Arbeit.

Die Presse schreibt dazu aktuell über das Paradoxon des neuen Arbeitens:


Die Jungen wollen Sicherheit und Stabilität in der Arbeit finden, ohne selbst Loyalität zuzusichern. Und fordern flexible Arbeitszeiten, ohne bereit zu sein, auch mal Überstunden zu leisten. Während finanzielle Sicherheit lange Zeit die treibende Motivation war, müssen Unternehmen heute einiges bieten, um sich auszuzeichnen.

"... die groß angelegte Gen Z und Millennial Studie von Deloitte hat weltweit 23.000 junge Menschen zu ihrer Arbeits- und Lebenssituation befragt. Sie zeigt, dass ein fehlender Sinn und mangelnder Perspektiven zu den Hauptgründen zählen, um den Job zu wechseln."

Unternehmenswerte, Wertschätzung, Freude an der Arbeit, Sinn am Tun, ein Wir-Gefühl, Zusammenhalt, Teil eines „größeren Ganzen“ sein zu können, menschliche Fähigkeiten wie Kreativität und Empathie rücken immer mehr in den Fokus. Das ist nicht wirklich neu. Ganz ehrlich – es wurde nur deutlicher durch die Pandemie: Die Sinnfrage rückt zusehends mehr und mehr in den Vordergrund.


Fachkräfte fehlen.

An allen Ecken und Enden. In allen Branchen.

„Wir suchen“, ist mehr als obsolet und redundant!

Unternehmen müssen gefunden werden und sich fragen: Wie werden wir gefunden? Wie spricht man von uns? Wie werden wir wahrgenommen? Wie werden wir gesehen? Was macht uns als Arbeitgeber:innen attraktiv, besonders, einzigartig? Welche Werte leben wir? Mit welchen Werten wollen wir in Verbindung gebracht werden? Welchen Sinn können wir stiften? Hören wir unseren Mitarbeiter:innen aktiv zu? Wie leben wir Wertschätzung, Vertrauen, Empathie und ein „Wir-Gefühl“?



Wertschätzung, Empathie und „Wir-Gefühl“


Ich habe im Vorbeigehen letzten Sonntag in einem Radio-Interview mit Ex-Spar-Chef Gerhard Drexel gehört, wie wichtig (ihm) aktives Zuhören wäre. Drexel hat von aktiven und konstruktiven Reagieren gesprochen. Aktiv Zuhören, um nicht nur besser zu verstehen, sondern viel mehr, um zwischenmenschliche Beziehungen zu stärken und auf- und auszubauen.


Aktiv zuhören, um besser zu verstehen!?

Ich stelle dazu gleich einige Ansätze für ein besseres „Miteinander“ – ein besseres „Wir-Gefühl“ – vor. Zum einen den Gedanken der aktiven, konstruktiven Reaktion auf Mitteilungen nach der Psychologieprofessorin Shelly Gable und zum anderen das aktive Zuhören nach der Gesprächstherapie von Carl Rogers. Und abschließend möchte ich noch einige Gedanken von Ruth Seliger zu Wertschätzung als Moment des Führungsprozesses hier teilen.


Die Ansätze sollen helfen beim Verstehen von Mitarbeiter:innen und auch künftigen. Wenn wir aktiv Zuhören, können wir besser verstehen – auch welche Werte unsere Mitarbeiter:innen mit uns leben wollen und wofür wir als Unternehmen stehen wollen.



Empathie, Wertschätzung und Kongruenz: Carl Rogers


Rogers hat mit seinem Beratungsansatz allgemeinen Grundlagen für hilfreiche menschliche Beziehungen formuliert. Er beschreibt drei Elemente, die die Entwicklung von Beziehungen fördern, dabei handelt es sich um die Kongruenz (Echtheit), Akzeptanz (Wertschätzen) und Empathie (einfühlendes Verstehen). Diese Herangehensweise schafft eine Atmosphäre „positiver Wertschätzung“.



Empathie, Wertschätzung und Kongruenz


Gelingende Gespräche sind für Carl Rogers immer entwicklungsorientierte, angepasste Gespräche. Er kommt zu dem Schluss, dass drei Elemente für eine heilsame und entwicklungsfördernde Beziehung zentral sind:


Einfühlendes Verstehen (Empathie)

Echtheit (Kongruenz, Authentizität, ohne-Fassade-sein)

Unbedingte Wertschätzung (auch Akzeptanz, Achtung, Respekt)


Vor diesem Hintergrund wird Kommunikation als existenzielle Begegnung von Mensch zu Mensch begriffen. Ein technisches Mittel, das diese Begegnung fördert, ist das aktive Zuhören (vgl. Plate 2014: 52 f).


Aktives Zuhören


Beim aktiven Zuhören schenkt man ungeteilte Aufmerksamkeit, in dem die andere Person authentisch sein darf, und versucht, sich emphatisch in sie einzufühlen. Dabei kann man drei Stufen des aktiven Zuhörens unterscheiden:


• Non- und paraverbale Elemente – Laute, Mimik und Gestik

• Paraphrasieren – in eigenen Worten den Inhalt des Gesagtem zusammenfassen

• Verbalisieren emotionaler Inhalte (vgl. Plate 2014: 53)


Die Grundhaltung nach Rogers soll sein – bedingungsloses Akzeptieren des Gesprächspartners und bedingungsloses Annehmen. Ein Trick, damit man nicht verurteilt oder beurteilt, ist – „die Sünde zu verurteilen, aber den Sünder nicht“. Nicht das Kind ist böse, wenn es etwas angestellt hat, sondern es hat etwas gemacht, was nicht richtig war. Wichtig ist, anzunehmen und zuzuhören. Gespräche nach Rogers Ansatz der Gesprächstherapie sind eine Haltung – keine Technik.


Active-Constructive-Responding (abgekürzt ACR,

deutsch Aktiv-Konstruktiv-Reagieren): Shelly Gable


Shelly Gable hat in ihren Studien anschaulich demonstriert, dass die Art und Weise, wie man zusammen feiert, mehr über eine starke Beziehung, ein gutes Miteinander, aussagt, als die Art und Weise, wie man streitet (vgl. Seligman 2015: 77f). Shelly Gable hat dabei die „Aktive Konstruktive Kommunikation“ untersucht, die uns hilft, unsere Beziehungen zu verbessern und zu festigen. Zentraler Inhalt ist, wie wir darauf reagieren, wenn uns jemand, etwas Positives erzählt. Die richtige Reaktion darauf kann unsere Beziehung stärken – oder unterminieren (vgl. Seligman 2015: 78).


Gable unterscheidet vier Reaktionsmöglichkeiten:


  • Aktiv-konstruktiv: Bei einer aktiv-konstruktiven Reaktion ist man als Zuhörer:in am Erlebnis „gedanklich“ beteiligt, lebt, freut und fühlt quasi mit und zeigt wahres Interesse. Positive Gefühle werden angesprochen und durch offene Fragen noch mehr verstärkt. Nonverbal hält man Augenkontakt, zeigt sein Interesse durch ein echtes, ehrliches Lächeln. Und man bringt durch bestätigendes Kopfnicken, Berührung und Lachen ein positives Gefühl zum Ausdruck (vgl. Seligman 2015: 78).


  • Passiv-konstruktiv: Die passiv-konstruktive Reaktion ist sachlich, aber positiv bewertend. Als Zuhörer:in stimmt man zu, ist emotional aber wenig beteiligt. Und nonverbal ist wenig oder kein Ausdruck von Gefühlen erkennbar (vgl. Seligman 2015: 78).


  • Aktiv-destruktiv: Die Zuhörerin oder der Zuhörer sind emotional beteiligt, aber in einer destruktiven Art und Weise. Man kritisiert und spricht mögliche Probleme an. Nonverbal zeigt sich das durch Abwenden, Stirnrunzeln und einem finsteren Blick (vgl. Seligman 2015: 79).


  • Passiv-destruktiv: Man ignoriert sein Gegenüber. Das Thema wird gewechselt und dem Erlebten des Gegenübers wird keine Aufmerksamkeit geschenkt. Es gibt kaum nonverbale Reaktionen und wenig Blickkontakt. Im schlimmsten Fall wendet man sich ab und verlässt den Raum (vgl. Seligman 2015: 79).


Wenn wir anderen Menschen, unseren Mitarbeiter:innen, aktiv-konstruktiv im Gespräch begegnen, werden wir nicht nur unsere Beziehungen stärken, sondern auch uns selbst besser leiden können.


Wertschätzung

als Moment des Führungsprozesses: Ruth Seliger


Wertschätzung bedeutet, bewerten, erkennen und anerkennen. Wir geben beim Wertschätzen Dingen einen Wert – und anerkennen, schätzen, diesen. Was nicht bemerkt wird, wird auch nicht wertgeschätzt.


Wenn Mitarbeiter:innen den Wunsch haben, dass ihre Arbeit geschätzt wird, dann ist damit nicht unbedingt Lob oder mehr Gehalt oder ein neuer Firmenwagen gemeint, sondern der berechtigte Wunsch, dass die eigene Arbeit oder Leistung erkannt, bemerkt und positiv bewertet – also wertgeschätzt – wird (vgl. Seliger 2018: 100f).


Wertschätzung ist Ressourcenorientierung

Wertschätzung ist nach Seliger ein besonderes Moment im Führungsprozess. Es verbindet die Aufnahme von Informationen mit der Umsetzung in Aktivität. Das Moment der Wertschätzung „verwandelt“ quasi Informationen in Ressourcen, mit denen wir handeln können. Somit ist Wertschätzung auch Ressourcenorientierung. Und im Sinne der zirkulären Rückkopplungen kann man auch sagen, dass Ressourcenorientierung Ressourcen erzeugt und Problemorientierung Probleme erzeugt (vgl. Seliger 2018: 101f).


"Ressourcenorientierung erzeugt Ressourcen. Problemorientierung verstärkt Probleme." - vgl. Seliger 2018: 102

In Amerika heißt es auch:

„Problem talk brings problems, solution talk brings solutions.“

Das heißt anders formuliert, wenn wir unsere volle Aufmerksamkeit auf Probleme, Fehler und Defizite richten, können wir auch nichts anderes mehr wahrnehmen.


Wertschätzung ist Vertrauen

Die Entwicklung von Führung sollte in Richtung Ermächtigung der Mitarbeiter:innen statt Kontrolle gehen. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist viel besser.


Vertrauen reduziert Komplexität

Vertrauen besteht immer in der positiven Unterstellung, dass andere, in dem Fall Ihre Mitarbeiter:innen, ihr Bestes geben. Wertschätzende Führung unterstellt anderen Menschen zunächst das Beste.


Die wenigsten Unternehmen gehen mit der positiven Unterstellung einer erwartbaren Kooperation an ihre Mitarbeiter:innen heran. In solchen Unternehmen wird viel Energie in die Kontrolle der Mitarbeiter:innen verschwendet. Führung wird zur Aufpasserfunktion degradiert und es wird kontrolliert statt koordiniert. Wo allerdings Vertrauen besteht, kann der Fokus und die Aufmerksamkeit auf Entwicklung gerichtet werden (vgl. Seliger 2018: 103f).


In Organisationen und Unternehmen geht es in diesem Zusammenhang, um die Schaffung einer ressourcenorientierten und wertschätzenden Kultur. Eine solche Kultur ist zum einen abhängig von der Haltung der Führung und zum anderen von den Entscheidungen geprägt, die ein Fehler machen zulassen und gemeinsame Erfolge ebenso würdigen wie gemeinsam feiern (Vgl. Seliger 2018: 105f).


Zusammenfassend reduziert Vertrauen die Komplexität sozialer Situation, indem man anderen unterstellt, sich berechenbar und kooperativ zu verhalten.


Wenn der Beruf eine Berufung ist, leisten viele gerne mehr. Da das aber nicht für alle gilt, müssen Arbeitgeber:innen viele individuelle Bedürfnisse berücksichtigen. Aktives Zuhören hilft beim besseren Verstehen.



Bis bald, ich freue mich auf Sie/euch,

Ihre/eure Silvia Faulhammer


Quellen dieses Artikels:


Plate, Markus (2014): Grundlagen der Kommunikation. Gespräche effektiv gestalten. Göttingen: Verlag Vandenboeck & Ruprecht.


Seliger, Ruth 2018: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Seligman, Martin (2015): Wie wir aufblühen. Die fünf Säulen des persönlichen Wohlbefindens. München: Goldmann (mehr zu Martin Seligman unter: https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/).


* Der Charakterstärken-Fragebogen nach Martin Seligman befindet sich hier https://www.charakterstaerken.org. Der Fragebogen wurde vom Values in Action Institute (VIA) unter der Leitung von Christopher Peterson und Martin Seligman erstellt. Das Ausfüllen dauert ca. 30 Minuten. Das VIA Inventar der Stärken (VIA-IS) erfasst die 24 Charakterstärken der VIA Klassifikation und am Ende erhält man als Rückmeldung ein differenziertes Bild seiner Charakterstärken.


Der gesamte Fragebogen befindet sich auch unter: www.authentichappiness.org.


ORF News: Debatte über die Grenzen der Arbeit

https://orf.at/stories/3282123/ Weitere Links:

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